• P48  行事历九法:让工作排程一目了然

    1. 工作排程第一步:确立目标

    先确立主目标,然后以树枝状展开,将主目标分解为阶段性目标,具体看见自己现在起该做什么。

    2. 用倒推法拟定计划:从终点开始反算。

    3. 在显眼处写下一年的目标。

    4. 年行事历:记下主要活动,把握全体样貌。

    5. 使用记号与色笔,标记“重大事项”。

    6. 切割版面,让工作规划更合理完善。

    方法一:区分上午和下午,公事和私事等空间。

    方法二:十字划分四象限(重要、紧急、不重要、不紧急)。

    7. 醒目标示非预期,不确定事项。

    8. 制定核检表,避免遗忘和拖延。

    建议列在每日行事历上方,并画上核检表(口型小图章)提醒。

    9. 使用便利贴,扩充版面空间。

     

    P50 理出讯息逻辑关系,把复杂变简单

    1. 抓住数字和名词,将长句子化为关键字组合。

    2. 将资讯符号化,便于速记。

    运用符号的要点:好写、不占用太多空间、一眼就知道自己写了什么。

    例:F=传真;M=手机;会=会议;★=重要事情;?=未确定事项;※=注意事项。

    3. 笔记本最后一页附上符号解说表,熟记符号的意义。

    4. .红线标记重点,快速理解笔记内容。

    在关键字上标上红线;把结论圈起来;印象最深的地方画红线;觉得最有趣的地方画红线。

    5. 善用线条与箭头,标示彼此关系或阅读顺序。

    线条搭配箭头构成“指示记号”常见用法如下:
    (1)标示阅读方向
    (2)标示彼此的从属或因果关系
    (3)表示时间轴
    (4)多个记号并列时,可作为项目符号使用
    (5)可做插入符号

    6. 练习简单图解,将复杂资讯化为图解。

    步骤:
    (1)区分:抓出笔记内容的关键字和重要陈述。
    (2)整合:重新检查上一步取出的关键字和陈述,去掉修饰语,再次简化。
    (3)排列:将区分出来的内容,依序排成线性步骤。
    (4)制图:将上述过程排列后,绘制成一个矩形图

         │ ┌──┬────┐
    时│  │流程│详细内容│
    间│  ├──┼────┤
    轴│  ├──┼────┤
        ↓   └──┴────┘  

     

    P52 为色彩赋予意义,让重点一目了然

    1. 排列“色彩序列”:标示重点。

    分别表示不同程度的重要性:例如:红>粉红>橙>黄>绿。

    2. 三色法:赋予颜色意义,协助资讯分类

    • 在行程方面,红色代表“最重要待办事项”,蓝色代表“一般待办事项”,绿色代表“个人私事”;
    • 在资讯管理上,红色表示“从别人口中听来”或“比较主观的讯息”,蓝色表示“次要资讯”,绿色表示“自己的想法”。

    3. 运用3-5种颜色:避免色彩过多,混淆重点。

    4. 荧光笔/彩色铅笔:区分色块,进行可视化管理(如进度)。

    5. 各色便利贴:进行颜色管理。

    6. 贴纸与印章:增添色彩与趣味,实用性不强。

     

     

    P54 修改不涂改,让资讯得以追踪

    1. 以“删除线”修改记录:保留还原以及追踪的可能。

    • 保留原先的记录以供辨识,防止因为行程变更或计划修改而引发混乱;
    • 避免在修改后又想改回原来内容,还要重新写一次。

    2. 记录修改原因:不犯相同的错。

    3. 醒目标示重点或大错:每次检阅笔记都能得到警惕。

     

    P55 定期检视,做笔记才有意义

    1. 后续整理比当下记录更重要,发挥笔记的真正价值。

    4个流程:

    • 审视:再度确认笔记内容,如果觉得某部分内容是不必要的,就此舍弃也无妨。
    • 标记:在笔记上标注明显记号,帮助自己之后即使不再重新阅读笔记,也能一目了然笔记的内容或重点。
    • 分类:将做记号的部分摘出重点,并依个人偏好的方式分类,为资讯做索引。
    • 整理:将分类好的资讯,再依类型或相关性归档,供日后需要运用自如。

    2. 利用归档,让就笔记成为资料库。

    3. 制作失败笔记,克服弱点与缺点。

    先挑选一本合适的笔记本,然后在自己遇到失败、挫折,甚至只是疏忽大意犯了错时,简单的写成清单,并且反躬自省,列出具体的改善意见,避免自己重蹈覆辙。

    P58 详列待办清单,为突发状况做准备

    1. 待办清单,是效率工作的基本要素。

    (1)以时间顺序排列,逐一列明:今日内完成、明日内完成、本周内完成、本月内完成,以此类推。

    (2)清单内容无比力求详尽。

    (3)判定每项工作的性质,在“应该仔细思考”的前面标上◎,“单纯作业”标上●,加以区分。

    (4)完成一项工作后,用红笔划掉该工作。

    2. 为突发状况做好准备,资讯不漏接。

    (1)制作“规格化传话单”,预设好日期、时间、XX公司、XX部门、XX留言、给XX等基本信息,在留言事项注明稍后回电/请告知有人来电/尽速联络等选项。

  • 3. 系统思考:21世纪领导力的核心

    3.1 定义

    系统:指大规模的互动和相依。系统包含次系统或流程。

    流程:指一系统的组成元件。流程有自己的目的和功能。但流程本身并无法完成系统的目的。

    方法:指流程的组成,有它自己的目的和功能,但是方法的价值只能从它与该流程中其他方法的互动才能看出来。

    步骤:指方法的组成。为一顺序中的一个事件,它会与其他步骤互动,来为该方法的目的服务。

    3.2 SIPOC模式

    S:供应者;I:投入;P:流程;O:产出;C:顾客。

    3.2.1 目的:当企业是利他的,即承诺对顾客和社会服务(而不是剥削)时,此种崇高的目的会在领导者间、经理间、员工间、股东间以及最重要的顾客间,创造并保持令人兴奋的活动和承诺——做值得做的工作。

    顾客优先思考:相对应的是“以生产为优先”的心态;是以外头为注意焦点,以别人为中心,更可能增加顾客所想要的,而且顾客想要的就是他所要的。营销焦点在于真正的顾客研究:不仅研究销售策略,也研究顾客、其需求和其体验。

    需求/得到矩阵

      顾客需求 顾客不需求
    顾客得到 顾客得到他要的 顾客得到他不要的
    顾客未得到 客没得到他要的 顾客没得到他不想要的

    狩野模式:质量特性可以分为三类:

    • 基本特性:这些是你的产品或服务所必须有的特性,有了它们固然不会有喜悦,可是缺少了就会令顾客愤怒。
    • 性能相关的特性:越多越好的特性,这些特性越多,顾客开始会较少感到不满,然后逐渐满意。
    • 悦人特性:魅力特性,这些特性即使少许,也会令顾客满意。这些对顾客而言是未预期得到的、善解人意的、令人喜悦的惊喜。

    3.2.2 产出

    • 对你的产品质量,顾客说的才算数。如果你要了解你做得如何,要请教顾客。只有他们知道得最清楚。
    • 不管产出是好是坏,横竖它是你的系统、流程和方法的唯一产出。如果你要更好的产出,就必须改善系统、过程和方法。

    PS:本书的翻译真是不敢恭维!

    3.2.3 内部链的基本指导

    不要把差错、次品或未做完的工作传送给下一个作业:你的内部顾客。

    设立“反馈环”,使你及内部顾客可以通过它来例行地监视所有顾客视为重要的特性。先请你的顾客描述一下你的工作中哪些特性对他很重要。

    需要把你的顾客的“关键质量特性”转换成你工作的关键流程指标。

    3.3 某些指导

    • 如果必要,使用诸如展开流程图等较复杂的工具。
    • 你的目的是确认流程中何处出了差错,而不是被谁搞砸了。找出系统原因,而不是罪犯。
    • 从流程尾端开始,问道:发生了什么,对基本特性造成正向或者负向影响?然后从后往前进入流程。

    PS:本书的翻译真快叫我忍无可忍!!!弃书!

  • 2. 新领导能力

    2.1 旧领导能力

    • 有威力:主管的部分的责任是要控制工人,使人们不致倾向于忽略了本身该做的事。好主管可以瞪人一眼,就会令他们有所回应。
    • 激励者:有威力的人也有其柔性的一面,就是要有能力启发人们干大事。主管的必要手段就是要善用赏罚、恩威并施,既能鼓舞也能训示人们。
    • 有决断力:大家习惯性地期待旧式主管能在缺乏信息的情况下迅速做出决策。
    • 意志力强:好老板自知他们所要的是什么,并坚韧不拔、全力以赴。
    • 过分自信:好老板要直言不讳。旧式领导者不能显示出其弱点或无知,以免被部署骑上头。
    • 结果及财务结余导向,老板要使下属达到配额、标准值及完成所衡量的目标。
    • 任务导向:主管要使人人忙着做他们该做的活儿,没有富裕时间,也不必社交。
    • 正直又有手腕:好老板用计谋及和颜悦色来掩饰强悍。要诚实、公正而又令人尊敬,同时要让部署知道,他们要是越了轨或者做事不力,就会看着办。

    2.2 新领导力

    2.2.1 契罗基族的智慧与能力

    • 清楚的目的:你必须了解你的意图,并持之以恒地追求之。
    • 熟练的手段:你必须有好方法,并能有技能地加以应用。
    • 肯定:你的任务必须正当、能整合。它必须不予基本价值观冲突,它也需要族人及你内心的支持。

    2.2.2 能力1:能以系统来思考,并知道如何领导系统。

    系统思考法可以协助我们,避免对复杂问题提出过分简化的解释和解决方法。

    2.2.3 能力2:能了解在计划工作与解决问题上的变异。

    变异可分为两种。一种是共同因变异,是系统内本身就有,也是诸多因素影响的结果,期中许多因素我们永远不得而知。另一种为特殊因变异,它是由可知的影响因素所造成的独特事件。

    组织内大多数的变异为系统内建的共同因变异。不过主管们对他们的反应倒经常是错误的,即凡是都采取归罪于某人(特殊因变所造成)的方法。

    主管因如何回应问题应看问题是来自共同因变异还是特殊因变异。主管不能谨慎地取得数据,并进行技术性解析,就无法知道他或她所处理的属于哪种变异。 如果问题起因是共同因变异,就牵涉到改变系统、过程或工作方法,如果是特殊因变异,主管要善于用数据来找出问题的肇因,并在源头处来消除该问题。

    在没有数据的地方,个人主见横行。

    2.2.4 能力3:了解我们如何学习、发展和改善;领导真正的学习与改善。

    2.2.4.1 PDSA循环(Plan、Do、Study and Act)

    注:戴明认为PDCA中的check有限制之意,所以他喜欢用研究study。

    2.2.4.2 并非所有学习者的学习方式都一样

    • 视觉型:先通过观看及读和写来学习;书写也重要,学生以图、表和图画来表达自己。
    • 语言型:先通过听与绘画来学习;口语很重要;学生通过讨论、会话和声音来表达自己。
    • 动作参与型:先从做中学习,即在体验与活动中学习;物件、行动和感觉很重要,学生通过动作、姿态和接触来表达自己。

    一位学习者的模式,是当事人最适意的,以及最能接受并处理视觉、语言、动作信息的顺序。

    2.2.5 能力4:了解人们,及为何他们的行为会这样

    认为管理者能激励别人,乃是管理学上最大的自欺。激励无法从外部灌输。不过,主管倒是能打击士气。

    Alfie Kohn《Punished by Rewards》(1993):在传说中的胡萝卜和鞭子之间还有只笨驴。激励KITA(kick in the pants)使主管与部属之关系犹如父母与儿童的关系。如果同事间会争赏,就会因内部竞争输赢而使同事之间产生敌对关系。

    信任:胜任与关怀都需要有时间来展现、证实。

    2.2.6 能力5:了解系统、变异、学习和人类行为之间互动与相依;了解每一能力如何影响其他能力。

    戴明博士的渊博知识系统

    体会、欣赏系统 知识理论
    有关变异的知识 心理学

    2.2.7 能力6:给组织以愿景、意义、方向和焦点

    为了维持组织的内聚力和其系统的整合,所有组织成员都必须知道的问题:

    • 我们是谁?
    • 我们做什么生意?
    • 我们不做什么生意?
    • 我们要向什么长期目标迈进?
    • 我们短期内哪些工作最重要?
    • 所有我们的关系和所做作为,是根据哪些价值观和原则?
    • 我个人的工作是什么?我的职责和运作如何配合组织的更大目的和系统?
    • 我的工作的最佳方法是什么?对我有何期望?谁对我的期望?何谓“工作做得不错”?它又由谁来加以界定?
    • 我的工作如何才能有所改善?由谁以及用什么方法改善?我会参与这些改善吗?如何参与?
    • 哪些形式的反馈可以协助我知道我做得怎样?它们的来源为何?

     

    2.2.8 各项能力总结(精华)

    A-系统思考

    • 了解系统与诸如结构、政策之间的不同点。
    • 有看内容脉络和流程的直觉反射能力。
    • 有探索系统性肇因而非找罪犯的直觉。

    B-工作上的变异性

    • 知道变异性中特殊因与共同因的差异。
    • 知道如何回应共同因和特殊因的变异。
    • 搜集种种重要数据,适当地依时间顺序做成图表。

    C-学习

    • 了解某一陈述为一种理论或意见、或成为事实,并依此采取行动。
    • 知道不同的人如何以不同方式来学习。
    • PDSA
    • 提供终生学习的系统和资源。
    • 变革与改善之间的不同。

    D-心理学和人类行为

    • 对内在与外在激励和反激励等概念有所了解,并能应用。
    • 在组织内外发展各种关系和共同体。
    • 形成并培养信任。

    E-互动

    • 能看清系统思考、变异、学习和人类行为之间的相互依赖。

    F-愿景、目的、方向和焦点

    • 从澄清目的开始。
    • 采取范围有限而深入探索的方式。
    • 对发展方向和焦点有清楚的认知,并持续地与别人沟通。
  • 用朴素的方法读书,记录自己感兴趣的部分。

    http://img3.douban.com/lpic/s2294520.jpg

    译者: 钟汉清
    作者: (美)彼得·斯科尔特斯
    ISBN: 9787508020822
    页数: 409
    出版社: 华夏出版社
    出版年: 2001-1-1

    英文版前言

    本书主题为:经营管理上的转化是必要的,即要从旧的“命令及控制式”,改为“启发式领导”。

    主管要使员工能有所“发展”——对自己及他人的需求和渴望更为清楚,并且能更有能力成全之。

    1. 我们如何变成今天的处境

    本章简单叙述了管理发展的历史。

    1.1 撞车式管理

    基本假设:问题主要出自“玩忽职守”。其组织图的目的在于:如果有事故发生,管理当局可以准确而又快速地找出该罪犯。

    (1977年)Erie铁路的总经理Danie Mc-Callum将“撞车式”组织图推展成为“管理六原则”:

    • 职权适当区分。
    • 权责要配合,使当事者有足够的权力行事,而且要能真正负责。
    • 要有能知道这些职责是否忠实执行的检查措施。
    • 职责一有失误须即刻报告,以利毛病立即改正。
    • 根据每日的报告及查核系统做出的此等信息,使总经理不致因出乎意料的消息而尴尬,如此也不致削弱其对下属的影响力。
    • 所采取的制度就整体而言,不仅能使总督察立即侦测出错误,更可找出其不符合要求之处。

    特征:“只重视结果的管理法”,慢慢发展为(1950年)目标管理法(MBO)、考绩法,持续近200年。

    1.2 戴明的“统计质量控制”

    • 市场现在已全球化了。所以必须要有国际质量标准和描述质量的国际语言。
    • 顾客最重要。要与你的顾客培养长期关系。设计及制造产品时,要设法持续了解顾客的需求。
    • 质量由主管决定。产品及服务质量必须回应顾客的需求。产品必须一致、性能可靠。产品的质量上限是由主管们的意图及所订的规格决定的。质量为主管的领导能力的成果。
    • 生产为一系统。供应商是你的伙伴。顾客也是系统的一部分。统计质量控制必须应用于系统的所有阶段。
  • 听梁文道推荐舒国治的《理想的下午》,貌似大陆买不到,转载一则聊以慰藉。

    原文地址

    • 赖床

    有一种坏习惯,小时候一直改不掉,到了年岁大了,却不用改自己逐渐就没有了。赖床似乎就是。

    躺在床上,早已醒来,却无意起来。前一晚平放了八九个钟头的体态已然放够,前一晚眠寐中潜游万里的梦行也已停歇;然这身懒骨犹愿放着,梦尽后的游丝犹想飘着。

    这游丝不即不离,勿助勿忘,一会儿昏昏默默,似又要返回睡境;一会儿源源汩汩,似又想上游于泥丸。身静于杳冥之中,心澄于无何有之乡。刹那间一点灵光,如黍米之大,在心田中宛转悠然,聚而不散,渐充渐盈,似又要凝成意念,构成事情。便因赖床,使人隐隐然想要创作。

    赖床,是梦的延续,是醒着来做梦。是明意识却又半清半朦地往下胡思滑想,却常条理不紊而又天马行空意识乱流东跳西迸地将心思涓滴推展。

    它是一种朦胧,不甘立时变成清空无翳。它知道这朦胧迟早会大白,只是在自然大白前,它要永远是朦胧。

    它又是一番不舍。是令前一段状态犹作留续,无意让新起的任何情境阻断代换。

    早年的赖床,亦可能凝镕为后日的深情。哪怕这深情未必见恤于良人、得识于世道。

    端详有的脸,可以猜想此人已有长时没赖床了。也有的脸,像是一辈子不曾赖过床。赖过床的脸,比较有一番怡然自得之态,像是似有所寄、似有所遥想,却又不甚费力的那种遥想。

    早上床赖不够,只得在晚上饭桌酒瓶旁多赖一赖。这指的是独酌。且看许多脸之怡然自得或似有遥想,也常在酒后。而这是浅酌,且是独自一人。倘两人对酌,而有一人脸上似有遥想,则另一人弄不好觉得无趣,明朝也不想抱琴来了。

    不只赖睡在床,也可在火车上赖床,在浴缸里赖床。在浴缸里躺着,只包的不是棉花被子而是热水被子。全室弥漫的蒸汽及缸里热腾腾的水,令全身毛孔舒开,也令眼睛阖起,更使脑中血液暂时散空,人在此时,一不留神就睡着了。

    要赖床赖得好,常在于赖任何事赖得好。亦即,要能待停深久。譬似过日子,过一天就要像长长足足的过它一天,而不是过很多的分,过很多的秒。那种每一事只蜻蜓点水,这沾一下,那沾一下,急急顿顿,随时看表,到处赶场,每一段皆只一起便休,是最不能享受事情的。

    看人所写书,便知什么人赖床,什么人不。曹雪芹看来赖床赖得凶,洪都百炼生则未必。

    我没装电话时,赖床赖得多些。父母在时,赖得可能更多。故为人父母者,应不催促小孩,由其肆意赖床。

    老人腰腿无力,不能游行于城市云山,甚也不能打坐于枯木寒堂,却可以赖床。便因赖床,人老又何悲之有?

    虽出外与相得友朋论谈吟唱,何等酣畅;虽坐轩斋读宏文奇书,何等过瘾;然一径无事地躺着靠着,令心思自流,竟是最能杳杳冥冥把人带到儿童时的做梦状态,无 远弗届。愈是有所指有所本的业作,如上班,如谈正事,如赶进度,最是伤害做梦。小孩捏着一架玩具在空中飞划,便梦想在飞,喃喃自语,自编剧情,何等怡悦。

    赖床,在空寂幽冥中想及之事理、之史实,方是真学问。实非张开大眼看进之世态、读进之书本、听到的声响话语所能比其深谛。当然赖床时的想象,或得依傍过往 人生的材料;广阔的见闻、淹通的学识或许有所助益,但见闻学识也不免带进了烦扰及刻意洞察的迷障,看来最是损折原本赖床的至乐。且看年少时的赖床恁是比中 年的赖床得到的美感、得到的通清穿虚要来得佳幽奇绝。可见知识人情愈积累未必较空纯无物为更有利。

    有时在昏昧中自己隐隐哼在腔内的曲调,既成旋律,却又不像生活中听过的别人歌曲,令自己好生诧异;自己并非作曲的,倘非已存在的、甚而曾是流行的名曲,岂 会在这悠悠忽忽的当儿哼出?这答案不知要怎么找。事后几天没有因哪一首曲子之入耳而想起赖床时之所哼,致再怎么也想不起。这便像世上一切最美妙的事物,如 云如烟,过去后再也不留痕迹。