• 我最近想起两件两年前的事儿,十分伤感!其一是院领导在询问我是否可以接任现在这个职位的时候,我坦率地说,我这个人不喜欢勉强别人做事,也不爱与人争,所以不适合做管理,更不适合管这么大一个部门;其二是我在任职后第一次全体部门会议上,做了部门工作规划之后,充满信心并且信誓旦旦的跟大家说,只要我们怎么怎么做,我保证将来大家一定是越做越简单越做越轻松。时隔两年,想起这些往事不是偶然。

    对于第一件事情,我必须说最了解我的还是我自己。我一直以为,与其简单机械地要求别人做事,不如求得为什么要做这些事情的意义和价值的认同,目标一致了,工作自然就好做了。但是现实是残酷的,我越来越不得不去要求别人必须做哪些,必须这样做!今天在围脖上看到《屁股决定脑袋》(其实人家是篇美食博文来着,囧)说:“出发点不同,所在立场不同,做自己应该做的事情。屁股决定脑袋,利益决定立场,换位思考,没有对错与否。”这么说也是极有道理,只是不是所有人都能这么想都能这么做。当我的上级的要求越来越严苛的时候,也是我自觉被部门内的同事渐行渐远的时候,他们也没有错,利益决定立场嘛。而最糟的是,这些要求,并非都被我自己认同,不过我没有选择自己立场的权利。

    而真正令我哀伤的是,我离自己工作的意义也越来越远。我并非盲目说出前文提到的那个保证。我对此的预想是,当工作职责明晰,工作流程明确,办公平台建成之后,一些简单的工作流就能够被迅速的处理掉。我们就可以把我们的精力和智慧,用在解决一些“人”的问题就好了。事实证明,我在做这样的预想时,没有去考虑另外一个非常重要的变量“人力资源”。找合适的人去合适的事情永远会是对的选择,但更精确的说法是找有能力的人去做与其能力相符的事情。就这样一个简单的人员战略,我所在单位却在对我进行一场不折不扣的反面教育。受牵制、受拖累甚至受陷害,更可悲的是这些都是我无力也无权改变的。

    彼岸花开成海,此地荒草丛生。理想与现实,大抵就是如此。

    所以,结论是我的目的只是为了写一个纯粹的唠叨。如果烦恼能够像金鱼吐泡泡,吐出来,破灭,消散成空气中的水汽,尘归尘土归土,那该有多好。

    纯钢琴@The truth that you leave

  • 乍看起来很一般,不过在手机上使用效果出奇的好,推荐!

    适用于Nokia S60 V3/V5。

    地址

  • 短评:我一直觉得费孝通先生的《乡土中国》是非常值得读的一本书,中国的社会关系很大程度上决定了其他管理理念的不可简单复制性。因此,他国管理工具的推广首先面临的是理念或者说价值认同的障碍。

    原文地址:点击跳转

    作者: 蔡子方

    全文如下:

    最近在给一个媒体供稿,涉及中国当前比较热门的80后管理,并借稻盛和夫的经营哲学,阐述其中的深层症结,因此突然引发我对一个问题的思考。

    文中我把稻式经营哲学分为上下二部,上部主“不变”,以商业伦理与价值观为核心;二部主“变化”,以上部为纲,才能够实现阿米巴单元的最小化切割与自由组合。这上下二部分别对应的是不同层级的管理能力,包括上层的愿景管理、价值观管理 ,下层的架构能力、流程能力、以及一般性的管理职能。

    问题就来了,上层管理能力是必须有靠山的,愿景管理必须以清晰的企业战略为基础,价值观管理必须以清晰的企业价值观为基础。这还需要考虑愿景与价值 观在企业内的落地能力,毕竟,作为企业高层,内心应当是清晰的,而对中层而言,却未必如此,因为对这两者的把握能力,在企业中往往是个递减的过程。那么, 即便是面向企业中高层管理者的媒体,也未必能够吸引基数人数更多的中层人士的注意,或者是得到他们的理解。

    事实终归如此,在我至今所走的职业生涯中,掌握其一者已为数不多,而同时掌握的更是凤毛麟角,尤其是在中层队伍里更是极其稀缺。

    毕竟,战略能力或者策略能力是理论结合实践的过程,它的形成需要一定层次的商业情境作为背景,并以相当的心智付出进行前瞻式的商业框架搭建更多的管理者因为缺乏相应的整合能力,从而获得的只是是经验式的商业直觉或者不严谨的线性判断。 如此一来,对愿景管理的把握将大打折扣。

    而价值观管理更是难以掌握,因为价值观的内容除了以企业价值观为载体以外,作为载体之中的具体管理人士,其心智承接的能力更为重要这是一个消化吸收然后进行再创造的过程,要求管理者对自身价值观有着体系而深层次的理解,并以此由内而外地进行释放或同化 ,例如转化成普世的商业伦理,或者是用于理解被管理者的价值观模型。

    这两种高阶的管理能力,并不完全具备复制性,越至上层的能力,对个体自身的素质与努力要求更高。尽管现在大热的MBA商学院提供了更为有形的载体供 以提升,但最终仍是事在人为。尤其是对于价值观念传授,商学院恐怕也是爱莫能助,因为这方面的能力修炼,往往需要学习者对自己过往的人生进行解剖甚至是批 判颠覆,而不仅仅只是对商学院开设的国学或哲学课程进行静态的吸收。

    最后,我得出几个小结论:

    一、任何能力的掌握都是有层次分布的,低阶能力可复制性强,可视化程度高,能掌握者为之众,因此也受媒体热捧,因其可揽获最大范围的眼球。但对于高阶能力,能吸纳者少,可视化程度低,消化过程更长,因此,这些内容大概不是大众媒体的报道所在。

    二、信息爆炸时代,我们更多的精力会用于维护自身的知情权,一是信息量实在太大,二是刚性获取成本已降至最低,三是社交的需要。但是,真正能发挥作用的信息,恐怕还没有十分之一的当量。发挥的作用是有层次的,最高层次是带来大脑内部整个信息框架的更新,其次是只是线性或层次化更新,最次是没有引发任 何连锁反应,只是知道。认知越为系统化,信息带来的连锁反应越多,反之亦然,这可以用来检验自身对某一领域的现象认知是否到达一定层次。

    三、同样的,可视化程度较高的能力,往往会越得更多的关注,尤其对高阶能力缺失判断的社会,人们为了降低他人的认知门槛,会在潜意识中随大流地让自己的能力停滞于某个低位层次。当然,这与高阶能力的搭建成本更高、沉没成本更高也不无关系。

    四、愿景管理与价值观管理的能力获得,可分别看成是向上构建与向内解剖的过程,除此之外,它们还是一个寻找边界的过程,尤其是针对后者。边界是一种规约或者是伦理性的自我设限,带有个人化的色彩(价值观本身即是具有浓重的个体色彩),也会带来传授的难度。这方面有一篇近期的关联阅读:《商学院能否传授道德观?》

     

  • 疲惫 - [碎碎念]

    2010-11-17

    我属于害怕陌生的地方陌生的人的那种,也许因为这样,这么多年以来,我的人生轨迹平缓得几乎没有什么起伏。虽然我自己总觉得小日子过得很坎坷,但总是被教育没吃过什么苦经不起挫折。年齿渐长之后,我总觉得老抱怨生活的烦恼有些矫情,可是这日子咋就过得那么不让人舒心呢!

    近来我常常有种英雄气短的感慨,表现在看到日落会想落泪,看到流浪猫会心酸,看到公车扬尘会觉得地球很受难。当然,这一切都不是重点。重点是我支出的思考总是以令人气馁的姿态回落。我觉着嘛,工作上最好的不是工作环境——当然待遇很重要——而是有好的工作团队。别人我不晓得,反正我自己是越激励越努力的类型,越有同伴就干得越欢。不过现在这份工,连领导都让我感到他们的灰心和失望,自己也觉着没劲。这一个月来好疲惫,哎呀呀!

    我跟领导提出转岗的申请,不过被拒绝了,伤心啊!说实在的,我觉着自己现在的状况不行,但是我又拿不定主意要接着做啥,就这么干耗着也不是办法。我这一辈子就没花过什么力气在思考自己的将来,突然间想了许多,乱糟糟也没个头绪,一烦心就埋头猛睡,硬生生肥了不少。昨天运动下那些肥肉立马严正抗议。最近物价上涨了,我考虑是不是少吃点顺便减点肥。

    好了,牢骚发完了,来首昨天我听到落泪的歌:

    纪晓君-流浪记(选自2010年专辑《野火春风》)

    下载地址

    歌词:

    我就这样告别山下的家
    我实在不愿轻易让眼泪流下
    我以为我并不差 不会害怕
    我就这样自己照顾自己长大
    我不想因为现实把头低下
    我以为我并不差 能学会虚假
    怎样才能够看穿面具里的谎话
    别让我的真心散的像沙
    如果有一天我变得更复杂
    还能不能唱出歌声里的puy uma
    我就这样告别山下的家
    我实在不愿轻易让眼泪流下
    我以为我并不差 不会害怕
    我就这样自己照顾自己长大
    我不想因为现实把头低下
    我以为我并不差 能学会虚假
    怎样才能够看穿面具里的谎话
    别让我的真心散的像沙
    如果有一天我变得更复杂
    还能不能唱出歌声里的那幅画
    da dua li gu de..

  • 3. 系统思考:21世纪领导力的核心

    3.1 定义

    系统:指大规模的互动和相依。系统包含次系统或流程。

    流程:指一系统的组成元件。流程有自己的目的和功能。但流程本身并无法完成系统的目的。

    方法:指流程的组成,有它自己的目的和功能,但是方法的价值只能从它与该流程中其他方法的互动才能看出来。

    步骤:指方法的组成。为一顺序中的一个事件,它会与其他步骤互动,来为该方法的目的服务。

    3.2 SIPOC模式

    S:供应者;I:投入;P:流程;O:产出;C:顾客。

    3.2.1 目的:当企业是利他的,即承诺对顾客和社会服务(而不是剥削)时,此种崇高的目的会在领导者间、经理间、员工间、股东间以及最重要的顾客间,创造并保持令人兴奋的活动和承诺——做值得做的工作。

    顾客优先思考:相对应的是“以生产为优先”的心态;是以外头为注意焦点,以别人为中心,更可能增加顾客所想要的,而且顾客想要的就是他所要的。营销焦点在于真正的顾客研究:不仅研究销售策略,也研究顾客、其需求和其体验。

    需求/得到矩阵

      顾客需求 顾客不需求
    顾客得到 顾客得到他要的 顾客得到他不要的
    顾客未得到 客没得到他要的 顾客没得到他不想要的

    狩野模式:质量特性可以分为三类:

    • 基本特性:这些是你的产品或服务所必须有的特性,有了它们固然不会有喜悦,可是缺少了就会令顾客愤怒。
    • 性能相关的特性:越多越好的特性,这些特性越多,顾客开始会较少感到不满,然后逐渐满意。
    • 悦人特性:魅力特性,这些特性即使少许,也会令顾客满意。这些对顾客而言是未预期得到的、善解人意的、令人喜悦的惊喜。

    3.2.2 产出

    • 对你的产品质量,顾客说的才算数。如果你要了解你做得如何,要请教顾客。只有他们知道得最清楚。
    • 不管产出是好是坏,横竖它是你的系统、流程和方法的唯一产出。如果你要更好的产出,就必须改善系统、过程和方法。

    PS:本书的翻译真是不敢恭维!

    3.2.3 内部链的基本指导

    不要把差错、次品或未做完的工作传送给下一个作业:你的内部顾客。

    设立“反馈环”,使你及内部顾客可以通过它来例行地监视所有顾客视为重要的特性。先请你的顾客描述一下你的工作中哪些特性对他很重要。

    需要把你的顾客的“关键质量特性”转换成你工作的关键流程指标。

    3.3 某些指导

    • 如果必要,使用诸如展开流程图等较复杂的工具。
    • 你的目的是确认流程中何处出了差错,而不是被谁搞砸了。找出系统原因,而不是罪犯。
    • 从流程尾端开始,问道:发生了什么,对基本特性造成正向或者负向影响?然后从后往前进入流程。

    PS:本书的翻译真快叫我忍无可忍!!!弃书!