• 2. 逻辑打动人心

    2.1 让别人采纳的逻辑构成法

    • 只要所提出的建议拥有完整且足已让人采信的逻辑结构,就具有说服力。所谓说服力就是连对手的心理状态都能考虑到的逻辑构成里。组织一个符合逻辑结构的思路方法,就是提建议时的“Know-how”。
    • 一个建议就够了。尤其当经营者明白你搜集了庞大的资料,做了无数的分析、进行过许多访谈,才得到一个不容否定的结论时,就更容易采取行动了。不但提出建议方案,连细微零碎的计划,如执行企划书、预算书、负责人选等等,也会一并提案。
    • 首先解决最重要、最根本的问题,才是解决问题最好的方法。因此,事前需要再次和对方确认已决定的目标,并且强调:这就是你想时间的真正目标!
    • 有事实为证的建议,魅力无穷。
    • 提案的必要及充分条件。所谓必要条件就是“必须这么做”,而充分条件则是“这么做会更好”。
    • 最大的课题是营造一个有“做的心意”的空间。为了要看到成果,我们决不能忽视人的情绪问题。(解决情绪障碍)
    • 一开始就提出整体结论。掌握提案流程的重点是,用简洁的语言,做简洁的分析,每一页做一个结论,然后应用所累积的结论,导出自己认为绝对错不了的整体结论,再以此结论提出有证据做后盾的建议。
    • 提案的构成:业界的动向;其他竞争公司的动向;客户公司的状况分析;改善条件;解决之道;建言;实行计划。

    2.2 打动人心的要点

    • 不是“自己想说的顺序”,而是“对方能理解的顺序”。
    • 不可仅凭现象作判断。
    • 语言的说服力比视觉花招更好。为了让语言能够完完整整地为我们传达信息,我们必须磨练扎实的逻辑表达能力。
    • 金字塔结构(Pyramid Structure)就是逻辑构成法中最基本的构成法,是导出解决对策的逻辑思考关键枢纽。其根基源自于MECE,直译为“彼此独立,互无遗漏”。也就是对一个重大议题,能够做到不重叠,不遗漏地分类,而且能够借此有效把握问题的核心,并解决问题。不论多么庞大的资料,多么复杂的议题,我们都可以应用MECE的思维方法,将其分类整理,然后从某些资料中找出证据导出结论,再把这个结论当做寻求下一个证据的数据。
    • 五个步骤:(1)查看资料及失态,将导出的结论、主张列成一张表。(2)把表上的结论、主张根据主题的类似性做分类。(3)将同一类型的结论、主张,按顺序区分。(4)讨论同一层中的共通结论、主张,将从中导出的结论、主张,放在上一段的位置。(5)反复重复以上的作业,直到所有的主张都出现了金字塔形结构。

    3. 洞悉本质的过程

    3.1 你能洞悉问题的本质吗?

    • 所谓洞悉本质,就是看清楚问题真正原因,并导出正确的解决方法。

    3.2 坚持对事不对人,企业就可以重生。

    • 人之所以会对逻辑思考感到棘手,和我们的心智模式有关。逻辑思考的基础在于累积事实,但是大多数人是不忠于事实的。……但是要进行逻辑思考,大前提就是忠于事实。……因此,为了导出真正的的解决对策,首先必须让自己站在没有偏见的立场上。不管自己的情绪如何,对于所呈现的事实,一定要虚心接受。因为这是解决问题的前提条件。
    • 让自己置身于一个同质的群体中时,就会失去训练自己解决问题的机会。
    • 优良的企业都具有“否定自己的勇气”,他们就是借着自我否定,为追求更好而发挥变更的力量。……他们都具有吸收异己特质进入企业文化,并让这些异质推动企业向前迈进的本事。
    • 1981年通用电气公司总裁杰克·韦尔奇采用了“冲突对抗(Confrontation)”制度。简单来说就是对于某个意见,设法让“和自己意见不同”的人举手发言。
    • 信息传达的U形管现象和J形管现象产生原因是因为部门领导者及不同部门的人,未跨部门进行沟通,所以当然也就更不会为了寻求共识而进行调查。

    4. 非线性思考的建议

    4.1 线性思考行不通

    • 所谓线性思考,就是套用公式,就一定会得到正确答案的直线式思考方法。但是在非线性以及复杂系理论的世界里,只要初期条件有些许不同,结果就会变得无法预测。

    4.2 跳出体制

    • 最重要的不是套用过去的常识,而是观察现在所发生的各种事情。
    • 科学思考不分文科理科。
    • 学校的功能应该是培养孩子们养成动脑思考的习惯,让孩子对于无解的问题设法提出假设,并不厌其烦努力证明自己的假设是正确的。
    • 丹麦教科书上写着:学校没有教答案的权利,支持孩子学习的权利才是学校的功能。
    • 麦肯锡重视的是如何才能导出结论,而不是有没有知识。因为懂得思考方法的人,能够胜任经营管理顾问工作的可能性较高,所以重要的是基本的思考路径,而不是知识。
    • 训练自己常常保持好奇心也是非常重要的,一个拥有好奇心的人,不只是思考别人所给予的题目,而是会获得更多报纸、网络锁无法提供的有趣信息。

    5. 让构想大量涌现

    5.1 产生新构想的思考逻辑

    • 构想是通过不断地对自己提出质疑,然后找出问题解决方法而产生的,Problem solving approach!
    • 彻底实践假设、验证与实验这三项解决问题的“Know-how”,那么不管看到任何事物,就都可以预见其未来。

    5.2 互联网时代的“大前法则”

    • 进入互联网时代的第五年,大家的举动变得十分类似。

    5.3 跳出古老的思考方式的方法

    • 不认为“理所当然”的人容易成功。
    • 思考的时候必须有紧张感。
    • 拥有可以互相否定打击对方的朋友。
    • 若是只写自己所熟悉的部分,则只是在进行确认而已,然后你就停止头脑的运作了。事实上,认为自己已经理解了的人,处于最危险的状态。理解之后你头脑就会在该处停止,人就会在自己理解的范畴内,对其他的事情做说明。当你不确定是否理解、头脑中还有几个疑问,如同处于朦胧的星团之中,在这样的状态下你就会持续进行敏锐的思考,反而比较容易产生好的构想。也就是说,利用不知道或是无法连接这种挫折感,就能提高思考的张力,更容易产生结论更确定的构想。

    6. 解读五年后的商机

    6.1 谁都有能力预测未来

    6.2 能预知五年后的世界的思考逻辑

    • 具备预知性(FAW:Forces At Work),也就是说,能够看清楚现在所运作的力量,并知道它在未来是否依然可以持续运作。不仅如此,还要能够辨别出这个倾向是否会越来越强,还是只能维持甚至转弱。能够预先知道目前在运作的几个要素中,哪个才是影响未来最重要的要素,有了这样思考逻辑,才算是具备预知性条件。
    • 成功模式的四要素:(1)事业领域的定义必须明确;(2)分析现状进而推断未来的方向,针对因果关系来设立简洁而具论点的假说;(3)专注于自己应选择的方向,即使出现几个可能的选择,也应该专注其一;(4)不能忘记基本假设,排除已经发生变化的情形但不偏离原则。

    7. 开拓者的思考

    7.1 冲破老旧商业的障碍

    7.2 来吧!让我们迈向荒野

    【读后感】

    借书的时候我以为这是一本工具性的书,教你用什么方法思考,用什么办法来训练思考,最好是能提供几种思考模型,让我在实际应用中可以套用(这应该就是作者在书中批判的找“答案”的做法吧)。不过实际上,如果抱着这样的想法,这本书读起来就会觉得很单薄,因为它并不是没有这样的内容,而是书的企图并不在于告知你这些内容。渐渐地,我被引领进另一个世界——思考的世界。从这个角度讲,我不得不承认这是本好书。

    首先是因为它有一位很杰出的作者,坚持科学方法和实证主义,对世界孜孜不倦地观察和思考,并时刻训练自己对世界作出预测。我是第一次听到大前研一的名字,也是第一次读他写的书。以为没有之前听信的崇拜,所以我相信读了这本书之后的敬佩心情是那么地真实可靠。

    简单归纳一下我所读到的“思考的技术”:

    1. 思考忠实于科学的方法,包括逻辑性。

    2. 思考的对象是事实,事实来源于观察,来源于实证。

    3. 思考就是假设、论证和实验的过程。

    4. 思考需要经常训练,开拓一切有助于思考的感官可能性,保持对世界的好奇心。

    作者在书中展示了一个很好的思考典范,其领域跨越了经济、政治、管理、教育、互联网、数码。当你开始惊叹作者在某个领域的见地时,作者已经有条不紊地引领你进入另一个领地,这个时候,你能不相信思考的力量吗?

    感受最深的是作者关于教育的部分。日本国家的教育和中国有惊人的类似,不过中国的企业家貌似对这些并不那么感兴趣。少数人还是从国外转战而来,比如李开复。我认为这些篇章很适合中国的教育者们读一读。中国现在正陷入一个怪圈,企业承担教育业的责任,教导员工要独立要积极要思考;而教育业正忙不迭地像企业一般追求盈利。呜呼哀哉!

  • P48  行事历九法:让工作排程一目了然

    1. 工作排程第一步:确立目标

    先确立主目标,然后以树枝状展开,将主目标分解为阶段性目标,具体看见自己现在起该做什么。

    2. 用倒推法拟定计划:从终点开始反算。

    3. 在显眼处写下一年的目标。

    4. 年行事历:记下主要活动,把握全体样貌。

    5. 使用记号与色笔,标记“重大事项”。

    6. 切割版面,让工作规划更合理完善。

    方法一:区分上午和下午,公事和私事等空间。

    方法二:十字划分四象限(重要、紧急、不重要、不紧急)。

    7. 醒目标示非预期,不确定事项。

    8. 制定核检表,避免遗忘和拖延。

    建议列在每日行事历上方,并画上核检表(口型小图章)提醒。

    9. 使用便利贴,扩充版面空间。

     

    P50 理出讯息逻辑关系,把复杂变简单

    1. 抓住数字和名词,将长句子化为关键字组合。

    2. 将资讯符号化,便于速记。

    运用符号的要点:好写、不占用太多空间、一眼就知道自己写了什么。

    例:F=传真;M=手机;会=会议;★=重要事情;?=未确定事项;※=注意事项。

    3. 笔记本最后一页附上符号解说表,熟记符号的意义。

    4. .红线标记重点,快速理解笔记内容。

    在关键字上标上红线;把结论圈起来;印象最深的地方画红线;觉得最有趣的地方画红线。

    5. 善用线条与箭头,标示彼此关系或阅读顺序。

    线条搭配箭头构成“指示记号”常见用法如下:
    (1)标示阅读方向
    (2)标示彼此的从属或因果关系
    (3)表示时间轴
    (4)多个记号并列时,可作为项目符号使用
    (5)可做插入符号

    6. 练习简单图解,将复杂资讯化为图解。

    步骤:
    (1)区分:抓出笔记内容的关键字和重要陈述。
    (2)整合:重新检查上一步取出的关键字和陈述,去掉修饰语,再次简化。
    (3)排列:将区分出来的内容,依序排成线性步骤。
    (4)制图:将上述过程排列后,绘制成一个矩形图

         │ ┌──┬────┐
    时│  │流程│详细内容│
    间│  ├──┼────┤
    轴│  ├──┼────┤
        ↓   └──┴────┘  

     

    P52 为色彩赋予意义,让重点一目了然

    1. 排列“色彩序列”:标示重点。

    分别表示不同程度的重要性:例如:红>粉红>橙>黄>绿。

    2. 三色法:赋予颜色意义,协助资讯分类

    • 在行程方面,红色代表“最重要待办事项”,蓝色代表“一般待办事项”,绿色代表“个人私事”;
    • 在资讯管理上,红色表示“从别人口中听来”或“比较主观的讯息”,蓝色表示“次要资讯”,绿色表示“自己的想法”。

    3. 运用3-5种颜色:避免色彩过多,混淆重点。

    4. 荧光笔/彩色铅笔:区分色块,进行可视化管理(如进度)。

    5. 各色便利贴:进行颜色管理。

    6. 贴纸与印章:增添色彩与趣味,实用性不强。

     

     

    P54 修改不涂改,让资讯得以追踪

    1. 以“删除线”修改记录:保留还原以及追踪的可能。

    • 保留原先的记录以供辨识,防止因为行程变更或计划修改而引发混乱;
    • 避免在修改后又想改回原来内容,还要重新写一次。

    2. 记录修改原因:不犯相同的错。

    3. 醒目标示重点或大错:每次检阅笔记都能得到警惕。

     

    P55 定期检视,做笔记才有意义

    1. 后续整理比当下记录更重要,发挥笔记的真正价值。

    4个流程:

    • 审视:再度确认笔记内容,如果觉得某部分内容是不必要的,就此舍弃也无妨。
    • 标记:在笔记上标注明显记号,帮助自己之后即使不再重新阅读笔记,也能一目了然笔记的内容或重点。
    • 分类:将做记号的部分摘出重点,并依个人偏好的方式分类,为资讯做索引。
    • 整理:将分类好的资讯,再依类型或相关性归档,供日后需要运用自如。

    2. 利用归档,让就笔记成为资料库。

    3. 制作失败笔记,克服弱点与缺点。

    先挑选一本合适的笔记本,然后在自己遇到失败、挫折,甚至只是疏忽大意犯了错时,简单的写成清单,并且反躬自省,列出具体的改善意见,避免自己重蹈覆辙。

    P58 详列待办清单,为突发状况做准备

    1. 待办清单,是效率工作的基本要素。

    (1)以时间顺序排列,逐一列明:今日内完成、明日内完成、本周内完成、本月内完成,以此类推。

    (2)清单内容无比力求详尽。

    (3)判定每项工作的性质,在“应该仔细思考”的前面标上◎,“单纯作业”标上●,加以区分。

    (4)完成一项工作后,用红笔划掉该工作。

    2. 为突发状况做好准备,资讯不漏接。

    (1)制作“规格化传话单”,预设好日期、时间、XX公司、XX部门、XX留言、给XX等基本信息,在留言事项注明稍后回电/请告知有人来电/尽速联络等选项。

  • 短评:我一直觉得费孝通先生的《乡土中国》是非常值得读的一本书,中国的社会关系很大程度上决定了其他管理理念的不可简单复制性。因此,他国管理工具的推广首先面临的是理念或者说价值认同的障碍。

    原文地址:点击跳转

    作者: 蔡子方

    全文如下:

    最近在给一个媒体供稿,涉及中国当前比较热门的80后管理,并借稻盛和夫的经营哲学,阐述其中的深层症结,因此突然引发我对一个问题的思考。

    文中我把稻式经营哲学分为上下二部,上部主“不变”,以商业伦理与价值观为核心;二部主“变化”,以上部为纲,才能够实现阿米巴单元的最小化切割与自由组合。这上下二部分别对应的是不同层级的管理能力,包括上层的愿景管理、价值观管理 ,下层的架构能力、流程能力、以及一般性的管理职能。

    问题就来了,上层管理能力是必须有靠山的,愿景管理必须以清晰的企业战略为基础,价值观管理必须以清晰的企业价值观为基础。这还需要考虑愿景与价值 观在企业内的落地能力,毕竟,作为企业高层,内心应当是清晰的,而对中层而言,却未必如此,因为对这两者的把握能力,在企业中往往是个递减的过程。那么, 即便是面向企业中高层管理者的媒体,也未必能够吸引基数人数更多的中层人士的注意,或者是得到他们的理解。

    事实终归如此,在我至今所走的职业生涯中,掌握其一者已为数不多,而同时掌握的更是凤毛麟角,尤其是在中层队伍里更是极其稀缺。

    毕竟,战略能力或者策略能力是理论结合实践的过程,它的形成需要一定层次的商业情境作为背景,并以相当的心智付出进行前瞻式的商业框架搭建更多的管理者因为缺乏相应的整合能力,从而获得的只是是经验式的商业直觉或者不严谨的线性判断。 如此一来,对愿景管理的把握将大打折扣。

    而价值观管理更是难以掌握,因为价值观的内容除了以企业价值观为载体以外,作为载体之中的具体管理人士,其心智承接的能力更为重要这是一个消化吸收然后进行再创造的过程,要求管理者对自身价值观有着体系而深层次的理解,并以此由内而外地进行释放或同化 ,例如转化成普世的商业伦理,或者是用于理解被管理者的价值观模型。

    这两种高阶的管理能力,并不完全具备复制性,越至上层的能力,对个体自身的素质与努力要求更高。尽管现在大热的MBA商学院提供了更为有形的载体供 以提升,但最终仍是事在人为。尤其是对于价值观念传授,商学院恐怕也是爱莫能助,因为这方面的能力修炼,往往需要学习者对自己过往的人生进行解剖甚至是批 判颠覆,而不仅仅只是对商学院开设的国学或哲学课程进行静态的吸收。

    最后,我得出几个小结论:

    一、任何能力的掌握都是有层次分布的,低阶能力可复制性强,可视化程度高,能掌握者为之众,因此也受媒体热捧,因其可揽获最大范围的眼球。但对于高阶能力,能吸纳者少,可视化程度低,消化过程更长,因此,这些内容大概不是大众媒体的报道所在。

    二、信息爆炸时代,我们更多的精力会用于维护自身的知情权,一是信息量实在太大,二是刚性获取成本已降至最低,三是社交的需要。但是,真正能发挥作用的信息,恐怕还没有十分之一的当量。发挥的作用是有层次的,最高层次是带来大脑内部整个信息框架的更新,其次是只是线性或层次化更新,最次是没有引发任 何连锁反应,只是知道。认知越为系统化,信息带来的连锁反应越多,反之亦然,这可以用来检验自身对某一领域的现象认知是否到达一定层次。

    三、同样的,可视化程度较高的能力,往往会越得更多的关注,尤其对高阶能力缺失判断的社会,人们为了降低他人的认知门槛,会在潜意识中随大流地让自己的能力停滞于某个低位层次。当然,这与高阶能力的搭建成本更高、沉没成本更高也不无关系。

    四、愿景管理与价值观管理的能力获得,可分别看成是向上构建与向内解剖的过程,除此之外,它们还是一个寻找边界的过程,尤其是针对后者。边界是一种规约或者是伦理性的自我设限,带有个人化的色彩(价值观本身即是具有浓重的个体色彩),也会带来传授的难度。这方面有一篇近期的关联阅读:《商学院能否传授道德观?》

     

  • 内耗 - [碎碎念]

    2009-08-14

     

          最近有很多工作上的事儿,想不通。有的事明明很有道理可是我却打心眼里无法接受或感觉很别扭很委屈,唉,不懂为啥。心里憋屈,摘录些东东:

           “我曾经看到这样一个案例:一个中国人在一家国内的跨国公司工作,有一个到海外出任分公司CEO的机会,结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都 不如自己的老外。他去问老板,老板说:因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态,而到一个不同的国家,面临不同的文化和价值观发生冲突的时 候,需要他把各种文化和价值观糅合在一起,去实现公司的目标,这远比技能重要。我周围的很多职业经理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿,恨不得一 个个都变成经济动物,谈起工作都是专家,就是不会与人相处。
           有的企业做不长,做不强,技术和管理是表象,真正原因是缺乏企业家精神和企业文化,那种文化传统和底蕴是气质,不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量 一个人的硬件标准,但真正决定一个人命运的是他的软件,是性格和态度,是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”,就是 他们更注重内在素质,这才是决定个人价值的关键。”

          嗯嗯,很有道理,全文见这里

     

  •       其实虽然我最近脑子过劳不是很好使,但每天还是会默默总结一些东西。今天的经验十分地重要,特别在这里记录下来。套用一句流行语:立此存照!

          事情的起因是一次工作的安排。根据以前的经验,在我的坚持下,这项工作的期限被规定成了一天。结果引起了我预想不到的反弹。后来一位同事的说法让我恍然大悟,原因很简单,就是“不爽”二字而已。谁都不爱被人逼着干活,One day就是一条心理界限。就好比超市里的标价,199元和201元在钱的本质上差别不大,可是在消费者的心理就是一百档和两百档的距离拉!学着NCIS里的Gibbs,立下Rule No1:工作的deadline永远在one day之后!

          管理还真是一门心理科学呀!

          PS:今天遇到的一个认真的博客Mulberry的時間事件簿,关注生活,关注喜欢的事儿,爱美化也爱GTD,好!